농업 희망을 쏜다(10)-수평적 계열화로 일군 양돈조합 신화(서울신문 060612)

<서울신문> http://www.seoul.co.kr/news/newsView.php?id=20060612019002&code=seoul&keyword=농업%20희망을%20쏜다%20농업%20희망을%20쏜다 2006-06-12    [농업 희망을 쏜다] (10) 수평적 계열화로 일군 양돈조합 신화   ‘도드람 양돈조합’ 진길부 조합장의 사례

“돼지를 기르는 것은 농업이 아니라 공업이라고 생각했죠. 그래서 어렸을 때부터 익숙한 소를 키웠는데 소값 파동으로 쫄딱 망했죠.”국내 협동조합의 역사를 새로 쓰고 있는 도드람양돈조합의 진길부(61) 조합장은 지난 1982년 축사도 없는 경기도 이천에서 소 대신 돼지를 키우기 시작한 경위를 이렇게 설명했다. 고(故) 이병철 삼성그룹 회장이 당시 용인 자연농원에서 돼지 4만∼5만마리를 키웠는데 축산법상 1만마리로 제한받자 양돈 기술자들이 이천 등지로 몰리면서 돼지에 관심을 갖게 된 것이 지금의 초석이 됐다고 했다. 하지만 영세 축산농가의 틀을 벗어난 계기는 아이로니컬하게도 우루과이라운드(UR) 협상에 따른 농산물 시장개방이라고 설명했다.   ●위기 의식에서 싹튼, 농민이 주인된 양돈조합   제주 출신인 진 조합장은 서울 농과대학을 졸업한 뒤 3년간 직장생활을 했다. 대학에서 배운 전공을 살리겠다는 취지로 농업에 뛰어들었으나 현실은 너무나 냉엄했다. 송아지를 밴 젖소를 180만원에 샀는데 소값 폭락으로 본전마저 다 날렸다. 때마침 용인 자연농원의 돼지들과 기술자들이 근처로 분산되면서 돼지 30마리를 빌려 키울 기회가 생겼다.“지금 생각해보면 실패도 하나의 과정이라고 생각됩니다. 소값 파동을 겪으면서 위기관리 능력을 쌓았다고 할까요. 풀을 먹는 소와 달리 곡물을 먹는 돼지는 손이 많이 가 게으르면 망한다는 사실도 깨달았습니다.”   80년대 말 돼지 수입이 결정되면서 진 조합장은 다시 위기를 맞게 된다. 일단 친하게 지내던 양돈농가 5∼6명과 ‘무명회’를 조직했다. 정보를 나누자는 친목적 성격이었다. 이후 뜻을 함께 하는 양돈농가 13명을 중심으로 1990년 이천양돈조합을 결성했다. 임의조합이기 때문에 등록은 안됐지만 돼지 1만 7000마리를 키우면서 공동대응에 인식을 같이하게 됐다.   ●생산에서 가공, 유통 등으로 번진 수평적 계열화   진 조합장은 돼지 수가 불어나면서 사료의 중요성에 눈을 떴다.“돼지 사육에는 사료의 비중이 매출의 50%를 차지할 정도입니다.”그래서 양돈농가를 설득, 사료공장을 세우기로 했지만 자본이 턱없이 부족했다. 결국 사료생산업체인 S산업에 지분을 출자하는 합작형태로 ㈜도드람을 출범시켰다.   문제는 양돈조합의 지분이 20%에 불과해 농가의 목소리가 제대로 반영되지 않았다는 점이다. 경영상 이익을 추구하는 S산업측과 사료비를 조금이라도 아끼려는 양돈조합의 이해관계는 처음부터 엇갈렸다. 더욱이 S산업은 창투사의 지원을 받은 벤처기업으로 농가의 사정에 밝지 못했다. 진 조합장은 생산된 사료의 70∼80%를 쓰는 양돈농가가 불이익을 받아서는 안된다며 2000년 9월1일 결별을 선언했다.   앞서 96년 공식적인 양돈품목조합으로 경기도에 등록하면서 S사료 등에 주문자상표부착(OEM) 방식으로 사료를 주문, 미리 내실을 다진 결과였다. 돼지 사육에서 기틀을 잡았지만 시장 교섭력은 한참 떨어졌다.“생산이 부족한 50∼80년대에는 생산에 매달리면 됐으나 90∼2000년대에는 어떻게 팔 것인가를 고민해야 한다.”   해답은 양돈산업의 역할분담과 수평적 계열화로 귀결됐다. 먼저 전문경영인을 영입, 기업형 협동조합으로의 변신을 꾀했다. 이후 조합은 종돈과 사료, 양돈기술을 책임지고 농가는 돼지 출하에만 전념토록 했다. 현재 ‘파레스피드’라는 사료공장 이외에 농협 등 전국 7개 공장에서 OEM 방식으로 사료를 공급받고 있다. 도축은 도드람 LPC, 가공은 바른터, 유통은 ㈜도드람푸드 등의 자회사가 맡고 있다.   ●브랜드 돼지고기로 10년내 시장 10% 장악이 목표   도드람조합은 도축된 돼지의 70∼80%를 ‘도드람포크’라는 브랜드로 내놓는다. 전국 766개 농가로부터 생돈을 공급받고 있다. 이들 농가가 키우는 돼지들은 전국에서 사육되는 돼지의 16%에 이른다. 하지만 브랜드의 시장점유율은 1.5%에 불과하다. 진 조합장은 “도축시설에 대한 정부의 관리가 미흡하기 때문“이라고 말했다.   “도드람조합은 위생적이고 첨단의 도축시설을 갖췄습니다. 때문에 브랜드육에는 1마리당 도축비가 1만원 남짓 들어갑니다. 하지만 중간 상인들은 비위생적인 도축장에서 돼지를 잡기 때문에 도축비를 절반 이하로 제시합니다.”살아있는 돼지의 가격은 조합이나 일반 농가나 큰 차이가 날 수 없다. 사료비 때문에 기껏해야 1000원 정도 차이가 난다는 것. 하지만 중간 상인들은 도축비를 크게 낮춰 일반 양돈농가에 비싼 가격을 제시해 돼지들을 사기 때문에 시장에서 브랜드육은 클 수가 없다고 진 조합장은 지적했다. 피해는 비위생적인 돼지고기를 먹는 소비자에게 전가된다고 덧붙였다.   따라서 이를 관리·통제 하는 시스템이 필요한 데 현실적으로는 어려움이 있다는 것. 정육점에서 팔리는 모든 육류가 마치 비위생적인 제품으로 인식될 수 있기 때문이다. 그래서 2001년 ‘도드람 한마당’이라는 직영음식점을 개설, 소비자로부터 직접 신뢰를 얻고자 했다. 그 결과 지난해 1월에는 ‘소비자 문제를 연구하는 시민의 모임’으로부터 우수축산물 브랜드 인증을 받았다. 앞서 세계식품박람회에서는 세계 최고의 고기로 호평받기도 했다. 도드람양돈조합은 10년내 ‘도드람포크’의 시장 점유율을 10%까지 끌어올린다는 목표를 갖고 있다.   백문일기자 mip@seoul.co.kr   ■ ’도드람’ 성공요인 분석   협동조합과 회사의 장점을 결합한 기업형 조합으로 생산 농가들이 합심해 ‘규모의 경제’를 일군 대표적인 사례다. 경영은 최고경영자에게 위임해 의사결정의 효율성을 극대화했고 조합은 지주회사처럼 자회사들의 소유권을 확보했다. 그 결과 책임경영이 이뤄졌고 실현된 이익은 조합원에게 골고루 돌아갈 수 있는 구조를 갖추게 됐다.   개인의 카리스마에 의존한 리더십보다는 지속적인 교육과 조직활동을 통해 조합의 정체성을 유지한 게 특징이다. 도드람은 양돈산업 발전에 필수적인 위생과 품질인증, 생산성 향상, 정보화, 환경개선 등을 경영 목표로 삼았다. 전통 경영에 젖어 조직화가 쉽지 않은 농촌사회에서 조합원 766명이 강력한 리더십을 형성한 원동력이기도 했다. 지금은 브랜드를 통한 마케팅 전략이 일반화했지만 80년대 후반에 도드람이 브랜드를 마케팅에 접목시킨 것은 당시 양돈업계에서는 최초이자 획기적인 사건이었다. 게다가 돼지고기를 지육 형태로 일본에 수출함으로써 우리 농산물도 해외에서 팔릴 수 있다는 자신감과 가능성을 보여줬다. 통관이 까다롭기로 유명한 일본을 개척할 수 있었던 이유는 워낙 품질과 위생관리가 철저했으며 돼지고기를 국내뿐 아니라 해외로 수출하겠다는 목표를 처음부터 갖고 있었기 때문이다. 지금은 구제역 발생으로 대일 수출이 중단됐지만 머지않아 수출이 재개될 것으로 예상된다.   ■ 정부에 바라는 벤처농기업의 소리   농기업 대표들은 하고 싶은 말들이 적지 않다. 금융지원 문턱이 제조업체보다 턱없이 높고 신기술 인증이 쉽지 않다. 농업일을 하면서도 근로자들은 농업인으로서의 혜택을 받지 못한다. 생산제품들이 제조업과 농산물의 경계선에 있어 당국으로부터 이중규제를 받기도 한다. 유통이 선진화되지 않아 판로를 확보하기가 무척 어렵다.   ▲ 진길부 도드람양돈조함 조합장이 조합에서 사육·유통시키고 있는 ‘도드람포크’가 품질과 위생 면에서 국내 최고라며 엄지 손가락을 세워보이며 자랑하고 있다. 경기 이천 백문일기자 mip@seoul.co.kr 하지만 드러내 놓고 속사정을 말할 수도 없다. 열악한 농업 환경에서 자칫 당국의 ‘미운 털’이라도 박히면 경영에 막대한 타격을 받기 십상이다. 매출이 50억원이 넘는 농기업이 200여개,30억원 이상인 농기업이 500개에 이르지만 제도적으로 이들을 지원할 장치는 많지 않다.   정운천 한국농업CEO연합회 회장은 9일 “정부가 각종 농업·농촌 정책을 추진하는데 있어 가장 먼저 생각해야 할 사항은 농촌이 아닌 농업인”이라고 강조했다. 농업 체제가 급변하는 상황에서 농촌을 사업화하는 것은 좋지만 사람이 아닌 기존의 농촌시설에 투자하는 것은 효율성이 없다고 했다.   예컨대 정보화마을이나 신활력산업, 농촌종합개발 등 각 부처들이 경쟁적으로 농촌 회생책을 내놓고 있지만 책임질 주체가 60살을 넘긴 농민이라면 처음부터 한계가 있다는 것. 따라서 우수한 농업인을 키우기 위한 각종 지원과 교육시설이 선결돼야 하며 면(面)단위로 도시계획을 짜되 30∼40대가 중심이 되는 방안을 강구해야 한다고 강조했다.   다른 농기업 대표들도 “무엇보다도 정부는 시장에 대한 정확한 정보와 자각을 바탕으로 산·학·연과의 연대체제를 갖출 필요가 있다.”고 밝혔다. 정부, 농민, 시장 등이 따로 움직이면 네트워크를 중심으로 한 시너지를 볼 수 없다고 지적했다.   농림부 관계자는 “혁신 중소기업체인 ‘이노-비즈(inno-biz)’ 대상에 농업경영체도 새로 포함시켜 패키지 방식으로 지원하는 방안을 추진하고 있다.”면서 “농기업을 평가하는 지표가 개발되면 이같은 불만들이 많이 해소될 수 있을 것”이라고 설명했다.   이 지표를 개발하고 있는 한국농촌경제연구원의 김영생 연구위원은 “장기적으로 성장 가능성이 있느냐가 관건이며 ‘이노-비즈’로 선정되면 담보없이 신용대출만으로 30억원을 받을 수 있고 각종 연구비 지원에다 최고경영자에 대한 교육이 가능하다.”고 말했다. 농기업이 아닌 제조업으로 이노-비즈에 선정된 농기업들은 “이노-비즈 지원을 받으면 200억원의 시너지 효과를 내는 것과 같을 것”이라고 말했다.   백문일기자 mip@seoul.co.kr 기사일자 : 2006-06-12    19 면